“大企业病”产生的真正原因，不是企业资产规模大、人员数量多，而是因为分工多、专业多，混编合成难度大。
大型企业和集团，就像军队里的集团军，其将步兵、工兵、装甲兵、炮兵、陆航兵、防化兵、通信兵、电子对抗兵等诸兵种混编在一起，兵种越多，战斗力越强，所需要的统筹和协调能力也就越高，相应的统筹和协调部门也就越多，而这很容易导致企业患上“大企业病”：机构臃肿，层级繁多，决策效率低下,官僚主义严重,一线员工的主动性、创造性无法得到发挥,企业缺少活力和创新,发展止步不前。
许多大企业也曾尝试一些解决方法，譬如推行事业部制，但事业部就是缩小版的大企业，仅能缓解症状，但治标不治本。事实证明，组织扁平化、压缩管理层级、简化决策程序、打造学习型高管团队，都只是在上层建筑层面绕来绕去，一段时间后“大企业病”还是会复发。要想彻底根治，就得下沉到一线的生产力层面，赋予生产力主体“自运行”的特性。如此这般，不需要庞大的统筹和协调部门，企业也能自动运行，自然能够远离“大企业病”。
事实上，军队也在朝着这一方向变革，采用作战编成单位或者说多兵种合成单元的方式，将集团军缩小为混成旅、合成营、特战分队。
新材料,是发展最迅速、最有活力的产业之一。生产一部手机所用到的材料，从塑胶到金属，从碳纤维到钢化玻璃，可以达到数百种。深圳精益股份公（应企业要求，这里采用化名，以下简称精益股份）.作为一家大型的供应链服务商，专门为手机厂商提供材料方面的整体解决方案。
精益股份销售的专业性极强，因此，公司组建了十多个事业部，每个事业部各负责一类材料，譬如 PC 塑料事业部、铝合金事业部、尼龙事业部、碳纤维事业部、康宁玻璃事业部等。
精益股份的事业部也曾试过“阿米巴”管理模式，但“阿米巴”模式天然存在统计繁琐、核算复杂、信息搜集成本高等缺陷。这些缺陷会导致部门之间讨价还价，相互博弈，徒增内部交易成本，而问题也未必能得到解决。显然,现有“阿米巴”模式需要根据企业实际情况进行改造，化繁为简，以简驭繁，怎么改？
另一方面，手机行业迭代飞快，新材料要求日新月异，精益股份要打造小灵快的供应链服务体系，就要将以产品为中心的事业部模式，改为以客户为中心的服务团队模式，譬如三星 Galaxy 手机服务团队、努比亚红魔手机服务团队
等。显然，对精益股份来说，服务团队就是生产力主体，可具体应该如何组建服务团队呢？
根据企业的实际情况，我们设计并实行了柔性合伙制，具体如下：
（1）构造销售人员主导、专业技术人员参与的营销战队，如图 5-5所示。战队包括营销中心派出的战队经理和业务助理、材料研究中心派出的材料专家、工艺开发中心派出的工艺专家、供应链中心派出的供应链专家，以客户需求为导向，对人员进行组合，既有一定弹性又相对固定。营销战队同时也是服务客户的服务团队。
（2）营销战队的日常管理由战队经理负责，专家既可以只在一个战队，也可以同时在多个战队，业务助理满一年后可以申请组建新的战队。
（3）“公司管总、战队主战、部门主建”，公司主抓战略方向，战队专司主营作战，各专业部门负责专业人员的选拔和培养，为战队提供合格的专业人员和专业支持。
