由 dawei 很多公司都会非常密集的进行运营活动,相关分析的需求量也大大的提高。这就带来了新问题：当一堆运营活动重叠的时候，到底该咋分析？今天系统讲解一下。
因为我们有活动分析四步法：
第一步：定目标
第二步：找差距
第三步：看过程
第四步：写建议
策略之间也会相互重叠。比如用户运营的活动，与商品运营的活动相互重叠。如果设置成完全不可叠加，则用户又会奔着最优惠的去，其他的策略失效。如果定金的设置可以叠加，很有可能一夜之间堆叠出一系列的超级优惠，不仅会额外增加被竞争对手薅羊毛的风险。
两下组合，经常出现上了一堆活动，还是问题遍地的情况：
1、用户留存、流失等指标不见改善
2、单个活动参与率始终不高，又找不到合理解释
3、单个活动评估出的效益，加起来，比总业绩还高
综上，运营策略分析，核心要解决的就是排兵布阵的问题。为了避免各个部门各自为战，需要围绕同一目标，把能投入的资源梳理清楚，再统一评估效果。
而想达成这个目标，就不能等到几十上百个活动做完以后，再试图拆解出每个活动的影响。而是要在活动立项的时候，就开始着手工作。
第一步：明确策略方向
这一步看似简单，可对很多公司来说，非常难实现。因为很多公司，特别是大公司，讲究“政策延续性”，相当多的项目都是“因为要做，所以要做”或者“因为去年做了，所以今年继续做”，没有清晰的方向和整体规划。这种时候，自然也无法进行策略分析。
第二步：统一收集信息
要收集同一个时间内的以下信息：
1、有多少活动在进行？
2、每个活动归属哪个部门？
3、每个活动服务哪些目标？
4、每个活动针对哪些群体？
5、每个活动配置了何种奖励？
总之，目标-部门-对象-商品-奖励，五大要素要对齐，这样才构成真正意义上的，围绕一个目标的策略组合。并且，如果策略之间会相互重叠，优惠可以相互叠加，或者活动相互争抢用户，在这个阶段就能发现。避免被薅了羊毛以后，才当事后诸葛亮（如下图）。
这个看似简单，可在很多公司，又是不可能完成的任务。大公司有大公司病，部门之间深沟高垒，信息不通很常见。小公司经常是有机会上班，缺少人员收集信息，还是不知道别人干了啥。这种时候，自然无法进行策略上分析。
第三步：关注整体影响
当活动实际开始以后，每个活动的策划，都会盯紧自己的活动，输出单个活动的分析结果。因此在策略分析层面，就不需要在单个活动评估上浪费太多时间，而是紧盯整体目标。
先算清楚几个大数：
1、每个活动，对目标人群复盖有多少
2、按单人实际获得奖励汇总，每个活动在各目标上实际消耗多少
3、在当前活动下，是否能达成整体目标
而且这样做，能很好地回答领导们“为啥单个活动都很好，大盘不涨”的问题。如果若干个活动叠加，影响的用户实际上是同一类，那就没有起到多个活动相互补充效果。一个活动很容易当点见效，比如找个爆款打折，肯定销量，收入都涨了。但是覆盖不到某些弱势群体，则也不会对大局产生影响。总之，要把活动摆在一起看，才能看出效果。
第四步：逐项进行优化
除了看整体结果，围绕子目标，也能有很多有趣的发现：
1、唤醒用户的专项活动，还没季度末清仓吸引的沉睡用户多。
2、新用户刺激首单的券，还没单品爆款吸引的新用户消费多。
3、VIP专属优惠没人用，都跑去买新品特卖了
则说明：这些针对用户的专项活动没有达成目标。要么是奖励力度不够，要么是根本没抓住用户需求，用一些毫无感觉的抵用券敷衍了事。发现了这些问题以后，就能对具体活动设置进行优化。在这个过程中，我们需要注意的是，不要只盯着一个目标，而是要把整个流程串联起来，形成一个闭环。